Можно ли поднять фундамент кирпичом
Как мы передвинули кирпичный дом
В феврале 2017 г. мне позвонил мужчина и задал вопрос — “Передвигаем ли мы кирпичные дома?” Я ответил, что опыта передвижения кирпичных домов у нас нет, в основном мы работаем с деревянными домами, но у нас есть всё необходимое, для того чтобы выполнить эту работу!
Мы работаем на всей территории РФ.
Договорились о встрече, я посмотрел дом, потом составил расчет. Клиента всё устроило, он мне поверил со слов в возможность такой передвижки и доверил нам выполнение этой работы, мы подписали договор. Хозяин дома хотел, чтобы работы были начаты и выполнены, как можно быстрее, перевел авансовый платеж на 3 недели раньше графика.
Мы тоже хотели, как можно быстрее приступить. Но для начала работ нужно было подождать пока оттает и подсохнет грунт вокруг дома. Мы начали в конце апреля, после того как распустились первые полевые цветы. И сразу же столкнулись с непредвиденными сложностями:
Проект передвижения дома мы готовили в соответствии с информацией полученной от работников, которые строили этот дом. Но фундамент под домом оказался больше и тяжелее, чем они говорили. Высота ростверка вместо 60см оказалась 80см, а в некоторых местах 100см.- строители перестарались.
Из-за этого увеличился объем земляных работ: бетонные сваи пришлось усиливать, а нижнюю часть фундамента демонтировать. Проект передвижения оказалось необходимым делать заново. Вместе с тем всерьёз появилось опасение, что мы можем не уложиться в график.
Мы в кратчайшие сроки сделали новый проект передвижения. Было принято решение самостоятельно изготовить ролики под дом, из-за высокой стоимости готовых. С изготовлением деталей для роликов тоже возникли сложности. Нужно было очень точно просверлить много отверстий в заготовках из швеллера.
Такая работа выполняется на дорогостоящем оборудовании. Только вторая по счету компания по металлообработке, к которой мы обратились, из имеющих это оборудование, смогла выполнить заказ и то не сразу… А после того, как её же работники, не зная как сверлить и делая это неправильно, сломали все свои коронки. Заказали новые, сломали часть новых. Вместе с ними мы все обсудили, выбрали оптимальный режим сверления, изменили конструкцию роликов и дело пошло.
Сразу после того, как мы получили детали, наш инженер заболел и попал в больницу с воспалением легких на 3 недели из-за психологического напряжения скорее всего. Работники приступили к сборке роликов и монтажу их под дом. В это время почти каждый день шли дожди, им приходилось постоянно откачивать воду.
Не смотря на все сложности, мы выполнили эту работу качественно: на доме не появилось ни одной трещины, прибрались за собой, уложились в срок. Даже выполнили работу раньше срока и на 1 000 000 рублей дешевле, чем конкуренты, которые тоже приезжали смотреть этот дом.
Ещё они убеждали хозяина дома, что у них уже есть опыт выполнения таких работ и они передвигали кирпичные дома. Только никаких фото-видео доказательств не предоставили. Когда я об этом узнал, я решил съездить к одним из них в офис, пообщаться, выяснить, каким образом они передвигали дома.
Пообщался с их инженером, послушал его фантазии на эту тему. Услышал, что передвигать имеет смысл только те дома, которые имеют историческую ценность. Промолчал о том, что я считаю по другому- “считаю что имеет смысл передвигать те дома, передвижение которых готов оплачивать клиент”.
И ещё я считаю, что конкуренты, которые хотели взяться за эту работу, должны быть нам благодарны за то, что мы эту работу выполнили, иначе они точно заработали бы себе большие неприятности. При выполнении работ, описанным ими способом, дом бы не выдержал нагрузок и развалился. В случае разрушения могли бы погибнуть их работники, а обязательства перед клиентом не были бы выполнены…
Теперь мы первая и пока единственная компания в России, которая выполняет передвижение кирпичных домов.
Свяжитесь с нами любым удобным способом, опишите Ваш дом (тип фундамента, материал стен, размеры, высоту фундамента от земли, Вашу проблему). Мы составим примерный расчет и ответим, сколько примерно будут стоить работы. Контакты
Мы готовы Вам помочь и поделиться опытом!
Выезд специалиста на осмотр стоит у нас — от 500 руб., а после осмотра — Вы получаете технологическое решение, рекомендации, план действий и точный расчет стоимости работ и материалов. Посмотреть видео с выездом нашего специалиста можно на Youtube
Теги: передвинуть кирпичный дом, передвинуть кирпичный дом на другое место, сколько стоит передвинуть кирпичный дом, подвинуть кирпичный дом, передвижка кирпичных домов, передвижка кирпичных домов в Московской области, переставить кирпичный дом, переместить кирпичный дом, передвинуть кирпичный дом на другое место, поднять кирпичный дом, монтаж фундамента, подвинуть кирпичный дом, передвижка кирпичных домов, передвижка кирпичных домов в Московской области, переставить кирпичный дом, переместить кирпичный дом, укрепление дома, обвязка брусом, замена пола
Сложности и ограничения рынка слияний и поглощений в ритейле
Все чаще ритейлеры приходят к M&A, чтобы развивать собственные сети. Кроме того, это еще и способ восстановиться после кризиса и нарастить обороты. Три крупные покупки этого года совершили «Лента» и «Магнит». В Пермском крае «Лента» выкупила супермаркеты «Семья», благодаря чему компания расширила экспресс-доставку в регионе. А также сеть заявила о покупке Billa в России. «Магнит» закрыл сделку по покупке «Дикси», что дало ритейлеру доступ к хорошим локациям и позволило удвоить свое присутствие в Москве и Санкт-Петербурге.
Евгений Антипов , управляющий директор Advance Capital, рассказывает, в чем особенности M&A в ритейле и какие проблемы решают слияния.
Кого и зачем покупают в ритейле
● Конкурента в тех же категориях или каналах и со схожей целевой аудиторией, чтобы расширить собственное присутствие. Так сделал «Магнит», когда поглотил «Дикси». Недавно «Пятерочка» купила в Тамбове и области 32 магазина «Огонек» и «Эконом», на месте которых откроет собственные точки.
● Ритейлера в новой категории, чтобы расширить собственное предложение, ассортимент или каналы продаж. В 2020 году Vans VF Corp, владеющая The North Face и Timberland, купила бренд Supreme и тем самым укрепила свой бизнес в области e-commerce. Кроме того, за счет популярности Supreme получилось выйти на качественно новый уровень.
● Компанию с новой бизнес-моделью или инновационным продуктом, чтобы интегрировать в собственный бизнес или расширить ценностное предложение. Совместное предприятие Сбербанка и Mail.ru Group купило 75,6% сервиса «Самокат», что дало СП быстро интегрировать в свою копилку сервисов новый формат дарксторов и занять долю на этом рынке.
Что учитывать при M&A
Количество точек и срок арендного договора. Чаще всего при покупке обращают внимание на расположение точек, так это помогает масштабироваться и набирать новую аудиторию. Но в отличие от промышленности и фарминдустрии в продуктовом и непродуктовом ритейле преобладают арендные договоры, поэтому стоить помнить: чем больше точек — тем больше документов потребуется переоформлять. Кроме того, договоры должны быть долгосрочные и с максимально допустимой ежегодной индексацией арендной платы.
Будущую рыночную долю. ФАС стал все чаще вмешиваться в крупные сделки. Например, при покупке «Дикси» ФАС выставила для «Магнита» требование: объединенная доля рынка не должна превышать 35%. Из-за этого не получилось объединить 142 магазина «Дикси» в 53 муниципалитетах. Кроме того, слияние было возможно только там, где доля «Магнита» не превышает 25%. И после таких предписаний сделка стала уже не такой привлекательной для покупателя.
Структуру капитала. В непродовольственном ритейле, особенно там, где на полке можно найти СТМ, постоянно меняется структура оборотного капитала. Часть денег авансируется в оплату новых коллекций, иногда бывают аккредитивы, а также во время сделки может быть неудачное закрытие сезона. Например, если была теплая зима, то часть сезонных вещей остается нераспроданной, и тогда при расчете оборотного капитала они будут считаться дисконт-товарами.
Совместные возможности. Как представители продающей стороны, мы всегда смотрим, какие процессы можно оцифровать вместе с покупателем — так мы стараемся максимизировать оценку. Например, за счет правильной работы с объединенной аудиторией можно поднять выручку, еще можно оптимизировать условия закупки у поставщиков Юго-Восточной Азии, сократить оверхеды, расходы на ИТ-разработку и логистику и так далее. Но для этого нужно хорошо понимать бизнес-модель продавца и покупателя.
По каким критериям выбирать ритейлера для слияния и поглощения
✔ рост выручки в самой компании в магазинах, открытых в предыдущем отчетном периоде, или рост LFL.
✔ хорошие показатели по операционной прибыльности (без учета расходов на развитие и открытие новых магазинов). Операционная маржа в 7-10% для многих видов непродовольственного ритейла считается очень хорошей.
✔ омниканальность продаж, растущая доля онлайн-выручки (собственный сайт или маркетплейсы).
✔ уровень выручки на квадратный метр и конверсия магазинов выше среднего по отрасли.
✔ короткий срок выхода новых магазинов на операционную безубыточность, не более 3-6 месяцев.
✔ длинные арендные договоры.
✔ порядок в информационных системах.
✔ сильная управленческая компания, способная адаптироваться к изменениям.
Когда нужно остановиться
Советы для продавца
● Оценка покупателя существенно отличается от вашей. Например, такое возможно, если вы хотите получить премию за сформированный бренд, а для покупателя эта сделка нужна исключительно для расширения активов и точек продаж. В таком случае его интересуют только арендные договоры, а не бизнес-модель. Покупатель будет настаивать на своем, и есть риск продаться слишком дешево.
● Переговоры длятся слишком долго. При этом покупателя представляют только младшие сотрудники, и на встрече ни разу не было топ-менеджера компании. Сюда же относятся истории, когда покупателю дали доступ в электронную комнату данных, но видно, что в ней очень низкая активность по изучению загруженных документов. Такое поведение показывает низкую заинтересованность в сделке.
● Произошел форс-мажор со стороны покупателя. Например, если его бизнес встретил «черного лебедя» (непредвиденные события со значительными последствиями) в виде выездной проверки, после которой пришел крупный налоговый штраф.
Советы для покупателя
● Игнорирование со стороны продавца. Когда покупатель послал разумный информационный запрос, а продавец или его консультанты уже третий месяц не может прислать соответствующую информацию, это плохой знак. Он показывает низкую заинтересованность.
● Манипуляции. Раньше часто бывали ситуации (сейчас реже, но тоже встречаются), когда продавец мог сказать: «Дайте мне ценовое предложение, вы ведь знаете свой бизнес, а потом я предоставлю всю нужную информацию». В такие моменты сразу становится понятно, что сделка явно не состоится.
В 2020 году из-за пандемии у нас сорвались две хорошо проработанные сделки. Одна из них была связана с одежным ритейлом — это была известная монобрендовая сеть. Тогда у покупателя и продавца резко упала выручка из-за локдауна и вся прибыль поступала от онлайн-заказов. Кроме того, сложностей добавили перебои в цепи поставок товаров из Юго-Восточной Азии, что также добавляло неопределенности. В итоге покупателю сумма сделки показалась сильно завышенной, а появилась необходимость формировать денежные резервы и спасать собственный бизнес.
Еще одна причина отказаться от сделки — различные махинации в бизнесе продавца. В ритейле любят заниматься «налоговой оптимизацией»: разбивают бизнес на несколько юридических лиц с УСН, а сотрудникам платят зарплату в конверте. И даже если изначально покупатель понимает, что бизнес в прошлом был не совсем белый, да и продавец этого не скрывает, то после due diligence и оценки налоговых рисков от внешних консультантов масштаб бедствия становится более выраженным. В такие моменты покупатель четко понимает, какие налоговые риски к нему переходят. Даже если покупают активы, а не юридические лица, никто не застрахован от проблем с таким «наследством».
Но даже в сложной ситуации можно найти выход. В 2020 году мы участвовали в слиянии двух ведущих сетей Nike в России (ООО «Ап энд Ран», дочерняя структура Inventive Retail Group, и ООО «АЗ Спорт»). Обсуждения начались еще до локдауна и сделка планировалась как покупка. Но после всех событий того года, стало понятно, что сторонам будет сложно договориться по оценке для кэш-аута, так как непонятно, как вся ситуация может повлиять на будущие финансовые показатели приобретаемого бизнеса. И конечно же, кризис — не лучшее время тратить деньги. Но от такой сделки было много очевидных плюсов, и тогда компании решили объединить свой бизнес — это стало самым разумным решением и позволило сделать совместную компанию еще сильнее.
Что тормозит сделки
Как и везде, в ритейле есть свои ограничения. И одно из базовых, с моей точки зрения — отсутствие серьезной залоговой базы, из-за чего у компаний ограничены возможности по долгосрочному кредитованию. А при наступлении плохой конъюнктуры нарушаются ковенанты в силу снижения операционной прибыли (например, типичный ковенант: чистый долг к EBITDA не более 3,5х) и в силу отсутствия серьезного залога банки начинают сокращать кредитные линии. В итоге бизнесу приходится брать деньги из оборотного капитала для обслуживания займов, тогда негативная спираль, связанная с уменьшением операционного денежного потока, только ускоряется, а чтобы с нее соскочить, нужно возобновлять рост. Один из вариантов — чаще использовать аккредитивы, что по факту позволяет ритейловым компаниям, у которых может быть длинный цикл от закупки до продаж СТМ, сократить потребности в абсолютном выражении оборотного капитала. Если компания, попав в негативную спираль, начинает выводить часть бизнеса в серую зону – например, платежи в конвертах, использование схем с УСН или ИП , то эти сложности перерастут в непреодолимые ограничения для сделки.
